Du flou dans le variable… faute de suivi des résultats de l’individualisation des salaires

imagen blog meta4

Certes, dans la stratégie des entreprises commencent à poindre des notions autres que la marge opérationnelle ou la progression du chiffre d’affaires. Non seulement, certains leviers essentiels comme  l’innovation, le positionnement de leader sur un créneau de marché, reviennent régulièrement dans le discours ; mais il est moins rare, désormais, que les politiques de rémunération, à coup de bonus et autres éléments variables, tiennent compte de la contribution des salariés à ces leviers stratégiques non financiers. Pour autant, force est de constater que trop peu d’entreprises s’inquiètent du retour sur investissement de cette individualisation.

 

C’est en tout cas ce qui ressort de l’enquête européenne (10 pays) conduite en fin d’année 2011 par le département « Rémunération et Avantages sociaux » du cabinet Deloitte concernant « l’alignement de la politique de rémunération sur la stratégie ». Ainsi, au niveau des cadres dirigeants, dans huit cas sur dix, les indicateurs utilisés pour mesurer leur performance sont directement liés au plan stratégique. Mais les « packages » ne sortent pas des critères habituels du « cash » indexé sur la situation financière de l’entreprise (croissance du chiffre d’affaire, marge opérationnelle).

 

Pour les salariés, trois entreprises sur quatre se fient au(x) barèmes du marché (niveau de salaire du poste et niveau de contribution individuelle) pour le salaire fixe (88% disent se référer à un benchmark). D’où, selon Deloitte, une trop forte dépendance de ces indicateurs comme principal outil de décision.

 

Mais là où le bât blesse plus encore, c’est que même si la pratique des bonus (au sens large) est entrée dans les moeurs (10 à 20% de la masse salariale), seul 17% des entreprises savent en mesurer l’impact. La plupart du temps, les dispositifs d’ajustement du variable se fondent sur une « mécanique de versement automatique ». Une minorité d’entreprises (environ un tiers) combine un système de bonus automatique et une part de discrétionnaire. Pourtant, remarque Philippe Burger, responsable chez Deloitte du département Rémunération globale, « de nombreux indicateurs permettent de mesurer le système de rémunération variable, que ce soit de manière globale (avec par exemple, un système autofinancé) ou de manière plus précise (comme l’amélioration de la marge par produit par exemple).

 

Encore faut-il que les outils de ce suivi soient mis en place et soient pertinents (SIRH aidant, mais aussi interconnexion du SIRH avec les autres systèmes d’information fonctionnels et opérationnels de l’entreprise).

 

Autre constat de l’étude Deloitte, le fort décalage entre la façon dont est construit le plan stratégique et sa traduction dans les faits (système de gestion de la performance, déficit de communication auprès des salariés, manque de sérieux dans la gestion des talents, même si les DRH mentionnent celle-ci en tête de leurs priorités). Ce que d’autres études mentionnaient par ailleurs (voir notre billet de juillet « Salaires et bonus : le rôle clé de la communication »).

You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. You can skip to the end and leave a response. Pinging is currently not allowed.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

HTML tags are not allowed.