Nouveaux embauchés : bien commencé, c’est à moitié gagné (1ère partie)

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Les cent premiers jours : une période délicate pour le nouvel embauché ! Mais n’est-ce pas réciproque ? Savoir retenir les talents, préserver sa réputation (sa marque) d’employeur qui sait y faire avec les nouveaux arrivants, n’est ce pas devenue une nécessité, à l’ère du marketing viral et du buzz internet ? Sans compter qu’il s’agit aussi d’assurer la rentabilité, le fameux «ROI » (return on investment » du processus de recrutement (une embauche ratée, ça coûte toujours aussi cher!).

Là aussi, il y a des progrès à faire. A en croire une récente étude du cabinet Mercuri-Urval (publiée en janvier 2012), dans un cas sur deux, la période d’essai frôle le fiasco. Près d’un salarié sur deux a pensé abandonner son poste durant ce galop d’essai, principalement du fait de divergences de vue. Trop d’écart entre le discours et les promesses entendues lors du recrutement et la réalité du poste. Frustration, attente déçue, manque d’écoute,  incompréhension concernant le périmètre du poste.

Néanmoins, employeurs et salariés se rejoignent pour dire que le premier critère d’une bonne intégration est l’adaptabilité. De part et d’autre. Mais quand les employeurs estiment qu’il faut de trois à  douze mois pour en juger, les salariés, eux, aspirent à se sentir pleinement intégrés au plus tôt (entre un et six mois). Et c’est bien logique !

Commentaire d’un consultant sénior du cabinet Mercuri-Urval: « Pendant la période d’intégration, il n’est pas rare qu’on se mettre la pression pour  faire ses preuves et être opérationnel très rapidement. Il revient aux managers et à la fonction RH de maîtriser cette pression pour ne pas griller les étapes».

L’intégration, un levier de performance sur le long terme ? Pour les consultants de Mercuri-Urval c’est une quasi-évidence. Et les employeurs (pour une bonne part) en sont conscients : 57% des répondants à l’étude disent avoir l’intention de veiller à cela (et pensent mettre en place un processus d’intégration ad-hoc). Notamment du fait de l’évolution des comportements des générations montantes. Nous y reviendrons (dans un prochain billet).

En attendant, voici quelques conseils pratiques glissés par l’Espace dirigeants (cabinet de transition de carrière dirigé par Michel Prudhomme et Olivier de Conihout) aux cadres supérieurs fraîchement embauchés (conseils tout aussi valables pour les managers qui accueillent de nouvelles recrues).

Tout d’abord, il faut bien admettre que personne n’attend du nouvel arrivant qu’il soit immédiatement opérationnel. Ce qui signifie, pour le nouvel arrivant, savoir profiter de cette « période de grâce » pour poser des questions, se faire une idée de la façon dont fonctionne l’organisation, s’étonner même de certaines pratiques. Identifier les quelques personnes clés (hiérarchiques ou simples collègues) qui auront leur mot à dire au sujet de la période d’essai. Une fois ces personnes identifiées, passer une moitié de son temps à les rencontrer, pour se faire une idée des attentes et des craintes de chacun à son égard. « La plupart des personnes remerciées en fin de période d’essai ne s’y attendent pas. Elle avaient l’impression d’avoir bien fait. Mais selon leur priorité », commente Michel Prudhomme. En résumé, il s’agit avant tout de comprendre les motivations des uns et des autres, surtout celles qui ne sont pas affichées d’emblée. Ces conseils ne sont-ils pas tout aussi valables pour les managers qui accueillent de nouvelles recrues ?

 

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