La gouvernance RH, ça existe ? En tout cas, elle est outillée ou en voie de l’être

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A en croire les DRH des grandes entreprises françaises (Cac 40, SBF 120), près de 80% d’entre elles disposent d’outils de gestion des emplois et des compétences. Les comités exécutifs suivent de près la cartographie des risques RH. Risques qui font l’objet de réunions spécifiques. Et ce, contrairement aux conseils d’administration qui, eux, ne mettent que rarement la stratégie RH à leur ordre du jour.

Telle est d’ailleurs la faille majeure de la gouvernance RH mise en évidence par le baromètre 2012 (2ème édition) établi par les analystes de Deloitte et Misceo après enquête auprès d’une quarantaine de grands comptes. Car ce n’est pas faute de moyens. Les audits RH internes et externes sont pratiques courantes (dans trois entreprises sur quatre). Les systèmes d’information dédiés comportent presque systématiquement un volet de gestion des risques. La communication RH est devenue un axe majeur de communication de l’entreprise sur son marché. Ces grands groupes ont quasiment tous une charte de comportement éthique qui, dans 80% des cas, est accompagnée de procédures d’information et de recours. Et au nombre d’accords résultant du dialogue (social) avec les parties prenantes, celui-ci a nettement progressé. Mais tout se passe comme si, au plus haut niveau de la gouvernance de l’entreprise, la charrue (du suivi et contrôle des politiques  RH) avait été mise avant les boeufs.

Parallèlement à ce suivi barométrique de la gouvernance RH, les analystes de Deloitte ont identifié une dizaine de tendances qui « dessinent une nouvelle approche des ressources humaines ». Pour les années à venir, le nerf de la guerre pour les DRH réside dans le décisionnel : une analyse des données suffisamment fiable pour qu’elle alimente la réflexion et la pertinence des décisions de la direction générale. Et pour cela, rien de tel que des SIRH d’autant plus agiles qu’ils font appel aux dernières avancées (et façons d’organiser) de la technologie : l’informatique externalisée, mutualisée, bref  l’informatique « en nuage ».

Les autres tendances semblent toutes converger vers une montée en puissance de la gestion des talents : les carrières des cadres, moins ascensionnelles désormais que multi-dimensionnelles ; l’importance des marchés émergents, source d’un apport autant que d’une consommation de talents ; les profils et comportements de la génération montante qui tranchent avec les modèles anciens de management ; la montée d’un leadership collectif ; la coexistence du chômage et de déficit de personnels compétents qui risque même de s’intensifier en sortie de crise ; le recours croissant à une main-d’oeuvre contingente ; le besoin, dans un monde de plus en plus réglementé, d’être en mesure de gérer les risques à tout moment. Autant de défis qui, selon Deloitte, justifie qu’il y ait à la tête de la DRH, une personne qui gère le rendement, l’efficacité , les coûts et la conformité des multiples services RH. Bref, un véritable directeur des opérations RH que l’on voit apparaître dans les organigrammes (« une tendance à fort potentiel de progrès », commente l’analyse de Deloitte).

 

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