Formation: 70-20-10 ou l’art d’impliquer les managers dans la formation de leurs équipes

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« Trop d’enseignants considèrent l’éducation comme un moyen de préparer la jeunesse au passé… et non au futur ». De la même manière, trop de départements formation continuent de concevoir leurs stratégies et leurs solutions par rapport à un environnement en passe de disparaître. D’emblée, et tout au long du  livre blanc sur «les nouveaux territoires d’apprentissage» concocté par l’équipe de la société Crossknowledge, l’argumentation se fonde sur la nécessité de revoir radicalement le mode d’organisation de la formation. Notamment du fait de l’usage des nouvelles technologies qui permet de «s’affranchir du dilemme, qualité versus quantité», et qui, de fait, «transforme le lieu de travail en environnement d’apprentissage».

Il est en effet estimé que, désormais, «75 % des compétences professionnelles peuvent être acquises de manière informelle – par la pratique, l’échange avec des collègues ou son manager, les lectures ou d’autres approches comparables. Seuls 25 % sont le fruit des actions de formation structurées».  De quoi apporter de l’eau au moulin des propagateurs du modèle «70-20-10» pour l’organisation de la formation (au sens large). Dont fait partie l’équipe de Crossknowledge.

Voilà déjà une quinzaine d’années que ce modèle a cours. Soit 70% pour l’acquisition des compétences par l’expérience personnelle, 20% par l’accompagnement de l’entourage professionnelle, 10% par la formation traditionnelle, structurée en cours. Ce credo, de la formation-action, est lui-même amené à évoluer puisque les jeunes générations seraient plutôt enclins à pratiquer le «60-35-05».

Quoi qu’il en soit, le plus intéressant dans cette démarche est encore le fait que rien ne peut se faire efficacement sans l’implication des managers. Plus question de suivre «une logique client-fournisseur qui impose au responsable formation une relation déséquilibrée avec ses commanditaires opérationnels». Ce qui induit, pour le responsable formation, d’arriver à mobiliser les managers sur divers axes: bien définir les objectifs de l’acquisition de telle ou telle compétence par tel ou tel membre de son équipe; car «les managers sont les mieux placés, sinon les seuls aptes à décrire les changements de comportement et les impacts opérationnels attendus de l’action de formation». A eux, aussi, d’édicter les règles du jeu et de calibrer le dispositif. D’être des relais actifs, des évaluateurs capables de mener des entretiens de debriefing et de suivi. Et comme tout cela ne s’improvise pas, il convient d’appliquer aux managers eux-mêmes le 70 (expérience), 20 (coaching), 10 (formation). Autant dire que la direction aussi -et ceux qui tiennent les cordons de la bourse- doivent en être convaincus. C’est seulement alors, comme conclut ce livre blanc, que la boucle est (ou peut-être) bouclée,.

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