Vous avez dit participation ?

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C’est nouveau, ça vient de sortir. Et ça a le souffle voulu pour inspirer un billet de blog! Un souffle prospectif, néanmoins ancré dans l’histoire. Après tout, cela fait 50 ans (loi du 7 janvier 1959) que la France prétend être pionnière en matière de redistribution des profits. Un vœu pieux ? Tout comme faire de la participation des salariés, un témoin de la bonne marche de l’entreprise? De quoi, cependant, alimenter la réflexion du Centre d’analyse stratégique (CAS), organe rattaché au cabinet du 1er ministre, qui vient de livrer un rapport sur cette double thématique : «gouvernance et participation des salariés ».

Allons tout de suite à la conclusion de ce rapport qu’introduisait, lors de sa présentation à la presse le 1er juin, la secrétaire d’Etat Nathalie Kosciusko-Morizet, en ces termes : « nous pressentons les limites du modèle actuel de gouvernance, dont la légitimité n’a pas attendue la crise pour être écornée »…« Le malaise que l’on observe aujourd’hui parmi les salariés…trouve une partie de son explication dans la forte pression qu’impose la mondialisation. Mais il tient aussi aux excès d’un mode organisationnel dans lequel les salariés ont trop souvent le sentiment de n’être qu’un rouage de la machine ».

Un constat qu’explicite clairement le verdict du CAS: peut mieux faire. En douterait-on ? Sur les trois modes de participation des salariés (intéressement aux résultats, information et consultation, participation à la prise de décision stratégique), les pratiques sont globalement assez développées en France, mais insuffisamment exploitées et surtout mal articulées entre elles.

Il y a du pain sur la planche. Pour les états-majors et les cadres dirigeants, mais aussi en termes de diffusion de bonnes pratiques. Et les RH, dans tout cela ? Ne lit-on pas, en tête des douze propositions formulées par le CAS pour «faire mieux », que la «responsabilisation » et la « professionnalisation » des administrateurs supposent que ceux-ci (et celles-ci !) acquièrent des compétences de haut niveau et actualisées en finances, gestion, ressources humaines, etc. Mais encore que l’accès bien organisé et bien géré à des indicateurs sociaux (absentéisme, turn-over, climat social, etc) et psychosociaux, est ce qui permet, notamment, de mieux anticiper les risques (économiques, humains, environnementaux).

On ne détaillera pas ici les douze propositions. Où l’œil avisé d’un DRH ou d’un gestionnaire RH retrouvera sans doute des pistes d’amélioration à son propre niveau. Au fil de la synthèse de ce rapport, sont citées l’organisation de «comités de rémunération», l’optimisation de la GRH, les économies d’échelle sur les coûts administratifs des dispositifs associés, les ressources utiles à l’information-formation des salariés et des dirigeants, la gestion et l’efficacité des processus de consultation, de suivi des critères de performance. Autant de pistes de réflexion et –peut-être- d’action, qui incitent à conclure ce billet par la formule usitée: « à suivre ».

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