Gestion des compétences: une carte-maîtresse de la DRH

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Stratégique, l’activité de la DRH? Stratégique, ce qui lui permet de gérer en bonne intelligence les besoins en compétences de l’entreprise? En tout cas, chaque fois que le marché de l’emploi repart à la hausse, il ne manque pas d’observateurs pour rappeler que la gestion des compétences est un atout-maître du développement de toute entreprise.

La situation actuelle de reprise de l’embauche n’échappe pas à la règle. Et cette fois, mondialisation oblige, on insiste sur le fait que la compétition au sein d’un même secteur d’activité prend tournure de «guerre des talents». En témoigne l’étude du cabinet Towers Watson sur un panel de 700 entreprises de divers pays, selon laquelle une entreprise sur quatre seulement se sent prête à planifier la relève et à attirer de nouveaux talents. Et d’en déduire, a contrario, que négliger la gestion des talents est un obstacle à la croissance.

Pour la moitié des entreprises, selon cette enquête, le départ de personnes clés signifie perte de compétitivité (rien de plus logique!). Plus étonnant, après plusieurs décennies de discours sur la GPEC, le fait que 23% seulement des entreprises estiment avoir les moyens de planifier la relève, voire de retenir ceux qui peuvent l’assurer. L’on retrouve bien là l’éternelle difficulté à anticiper! Oui mais, compliquée cette fois par le fait que la génération montante des «hauts potentiels» est de moins en moins disposée à rester longtemps dans une même entreprise. Selon le panel interrogé par Towers Watson, 39% des entreprises notent un niveau de désengagement croissant des managers.

«Les entreprises admettent que les facteurs différenciant entre une entreprise qui saura tirer parti de la reprise et une autre, seront sa capacité à faire venir du sang neuf talentueux, tout en sachant retenir ses contributeurs clés. Il est étonnant de constater que la plupart des entreprises ne sont pas préparées à cela !» souligne Fanny Potier-Koninck, directeur du département Talent and Rewards chez Towers Watson. Et de rappeler, du coup, les quelques bonnes pratiques qui ont fait leurs preuves dans ce contexte. D’abord, une connaissance fine des postes et de leurs poids relatifs dans l’organisation, ainsi qu’un suivi des performances de chacun, de façon suffisamment précise pour que cela reste pertinent. Ce qui va de pair avec une prise en compte du potentiel de progression de chacun à court et moyen terme; mais aussi avec l’élargissement des pratiques de développement et de suivi de ce potentiel, par la formation, le montage de projets, etc. Rien d’autre finalement que les ingrédients classiques de la GPEC bien comprise. Le tout assaisonnée d’une communication claire sur les avantages que présente pour les salariés (que l’on veut retenir) et pour les éventuels candidats (que l’on veut séduire) cette façon d’aborder la gestion des talents. Bref, un savoir-faire de DRH que le faire-savoir valorise.

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