Pleins feux sur l’automatisation des processus métiers (dont les processus de GRH)

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C’est peu de dire que l’automatisation des processus est à l’ordre du jour. Début 2011, plus de 80% des entreprises (secteur privé et public confondus) ont sur l’établi ou dans leurs cartons un projet d’automatisation des processus. Mais à divers degrés. Selon l’étude de Markess International publiée en mars, sur la centaine de dirigeants d’entreprise interrogés, seuls quatre n’ont encore aucun projet engagé ni même en réflexion. Vingt entreprises en font un programme stratégique au plus haut niveau (direction générale et top management). Plus de la moitié (52) s’est engagée significativement dans des projets impliquant des processus clés de l’entreprise. Les autres ont entamé des projets exploratoires (15) ou des projets de peu d’importance (9).

Qu’en attend-on? De l’efficacité opérationnelle, bien sûr, de la réactivité, de la traçabilité, mais aussi une meilleure maîtrise voire une réduction des coûts. Les projets en question peuvent aussi bien être dédiés à un métier (RH, comptabilité/finance, relation client, production, vente, achats) ou être transverses et pluri-fonctionnel (pilotage, travail collaboratif, gestion documentaire). Ce qui traduit, pour une majorité (57%) de décideurs, une certaine évidence: les différents processus métiers sont de plus en plus imbriqués, et peuvent de moins en moins être gérés en silos. «Ce qui est pourtant encore le cas de la majorité des organisations», commente l’analyse de Markess.

Quid de l’influence des directions fonctionnelles (dont la DRH) dans ce contexte? Selon l’étude Markess, là où la DG a une vision orientée vers la performance et donne très logiquement la priorité aux tableaux de bord, aux solutions de pilotage et de mesure de la performance, le décideur métier, lui, tend à privilégier une solution sur mesure, correspondant à une vision opérationnelle de l’apport de l’automatisation. Une vision qu’il doit faire valoir aussi aux informaticiens qui, eux, sont dans leur rôle en pensant en termes de choix technologique et, autant que possible, en termes d’outils évolutifs. Capables de tenir la route.

L’intérêt de cette étude/état des lieux est aussi de montrer le chemin qu’il reste à parcourir pour que la vision opérationnelle qu’ont les directions métiers (dont la RH) de l’automatisation des processus, intègre la notion d’amélioration continue des processus

Pour l’ensemble des décideurs interrogés, automatisation rime avec dématérialisation, gestion de contenu, voire solution de BPM (Business Process Management), le plus souvent avec des fonctionnalités collaboratives, de l’informatique décisionnelle (tableaux de bord, etc) et sur fond de gestion de workflow. Rien de plus logique puisque par définition, un processus se traduit généralement en une «séquence organisée d’actions ou de tâches qui s’enchaînent et interagissent, réalisées au travers d’outils (formulaires, etc), par des acteurs (humains ou automates) aux compétences définies et en respectant des règles métiers».

Mais, selon le constat de Markess, les dispositifs et applications en place n’ont généralement pas été prévus pour accueillir en dynamique et sans développement spécifique complémentaire de nouvelles demandes. Ni pour intégrer des processus gérés dans des applications en ligne à la demande. Pas étonnant, dès lors, que sur 100 entreprises interrogées, 80 aient au moins engagé la réflexion, si ce n’est l’action, sur ce terrain.

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