Conduite du changement: les français sont sceptiques

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Prenez huit pays d’Europe à l’économie comparable: l’Autriche, l’Allemagne, la Belgique, la Hollande, l’Italie, l’Espagne, la France et la Suisse. Observez les réorganisations en cours dans les entreprises. C’est en France que cela bouge le plus. Mais c’est aussi en France que la conduite du changement a le plus de mal à s’imposer.

Selon l’étude du cabinet Mercuri Urval conduite auprès de 800 managers, publiée fin mars, moins d’un manager français sur trois (29%) pense  que participer à la conduite du changement constitue une opportunité professionnelle, contre 95% parmi les managers allemands, 94% chez les Italiens et 87% chez les espagnols.

Les raisons à ce pessimisme caractéristique des français sont multiples. Seraient-ils blasés devant la fréquence des changements qu’on leur demande d’assumer? Que ce soit en raison d’une réorganisation d’équipes après fusion ou rapprochement d’entreprises, pour le développement d’une nouvelle activité ou pour une adaptation technique, ou encore pour l’optimisation des coûts, c’est en effet en France que ces divers types de changement ont concerné le plus grand nombre d’entreprises: 78% en 2010, contre 70% en Italie, 62% en Espagne et seulement 49% en Allemagne.

C’est aussi en France que se manifeste le plus d’insatisfaction à l’égard des changements entamés l’an dernier : 41 % de satisfaits contre 73% de satisfaits en Allemagne et aux Pays-Bas, et une moyenne de 60% de satisfaits pour les 8 pays concernés par l’étude.

Le désenchantement bien français serait motivé par le fait que nos managers ont tendance à poursuivre trop de lièvres à la fois là où, dans d’autres pays, l’on se fixe un nombre limité d’objectifs. Ambitieux, les français? Allons donc! Ils sont aussi plutôt exigeants et, du même coup, manquent d’assurance. En France, l’on estime que pour réussir le changement, il faut savoir motiver, coopérer, faire preuve d’adaptabilité, d’objectivité. Selon cette enquête «les aptitudes comportementales semblent être, pour les cadres français, particulièrement importantes». Résultat: «la peur de ne pas être à la hauteur et de ne plus rien maîtriser explique leur scepticisme».

Tout aussi logiques, les conclusions de cette enquête quant à l’attitude à adopter par  ceux qui assistent les managers dans la conduite du changement. Dont font partie, a priori, les représentants de la fonction RH. D’abord, conseiller aux managers de réduire leurs ambitions: « ce faisant, ils généreraient moins de déceptions et de frustrations au sein de leurs équipes », en déduit Hubert L’Hoste, directeur chez Mercuri Urval. Monsieur de La Palice n’aurait pas dit mieux!

Mais c’est aussi une raison pour que, en France plus encore qu’ailleurs, l’on mette en exergue le rôle des managers de proximité, capables de mener le dialogue avec les réfractaires au changement et de gérer les conflits. Inhérents à tout changement.

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