Le SIRH: un atout dans l’optimisation de la GRH?

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Equipées de façon volontariste ou pas, que pensent et que font les entreprises de leur informatique RH? La question (d’où le titre de ce billet) a fait l’objet d’un mémoire de master (MBA, Université Paris-Dauphine, octobre 2010). Elle a trouvé écho avec le témoignage de 41 entreprises de plus de 1000 salariés (les auteurs de l’étude, conduite avec la société de conseil Danae, visait une centaine de contributions, mais…).

Peut-on parler d’optimisation? Pas vraiment. Ou pas encore. Le constat est mitigé. Globalement, les réponses des DRH témoignent d’une corrélation entre le niveau de déploiement du SIRH et leur rôle d’acteur du changement (légère incidence). Tout juste est-il rapporté une amélioration de la qualité des prestations de service de la fonction RH et une facilitation de la gestion, et une aide administrative dans son rôle d’expert. Mais pas de réduction du personnel RH (qui n’était guère recherchée d’ailleurs), ni de réduction des coûts de GRH.

Il est vrai que l’étude se fonde sur le passage en revue d’une base de fonctionnalités large et détaillée: un vrai «patchwork» de 60 fonctionnalités. Sans surprise, les processus les plus informatisés sont la gestion administrative, la paie et la formation; comparativement à la gestion des compétences, au recrutement, et au processus d’évaluations/entretiens, encore peu équipés (résultats présentés en résumé ici).  «Notre enquête nous a permis de vérifier qu’il n’y a pas qu’ un seul modèle de SIRH», notent les auteurs de ce mémoire de MBA. On s’en doutait un peu!  Néanmoins, d’après les pratiques de ce panel de 41 entreprises, l’architecture du SIRH est plutôt pensée au niveau national pour la paie, la gestion des temps et activités, le recrutement et la formation; elle est conçue au niveau du groupe ou de la branche d’activité pour la gestion des rémunérations et la gestion des compétences.

«Nous pouvons observer un glissement de l’architecture du SIRH par rapport à la définition de la politique RH vers les niveaux plus globaux. Nous pouvons penser que le niveau de standardisation du SIRH devance la globalisation des politiques RH». De fait, l‘optimisation de la GRH à un niveau international est une préoccupation forte pour la moitié des entreprises ayant répondu (mais 30% n’y attachent pas d’importance).

Autre incidente de cet objectif encore peu concrétisé d’optimisation: la corrélation entre la taille de l’entreprise et le choix de  l’externalisation. Petites et grandes entreprises externalisent volontiers mais pas pour les mêmes raisons: les premières pour suppléer les ressources qu’elles n’ont pas en interne, les secondes, pour se recentrer sur le coeur de métier. Rien de plus logique. Reste que les moyennes entreprises (jusqu’à 5000 salariés) préfèrent encore tout jouer en interne.

A noter que l’équipe de consultants de Danae remet le couvert en ce début d’année, avec un nouveau benchmark SIRH (4ème édition) partant sur un questionnement légèrement renouvelé: les processus couverts et le degré d’utilisation des logiciels RH, le degré d’externalisation, le niveau de dématérialisation, la place du reporting dans le SIRH, l’organisation de la fonction SIRH, ses apports et son coût. Cette fois, le panel souhaité devrait comporter une cinquantaine d’entreprises de taille moyenne (1000 à 5000 salariés) (voir l’agenda de l’étude ici). Résultats en septembre prochain.  Y verra-t-on plus clair sur le recours aux centres de services partagés et autres  pratiques de mutualisation/capitalisation et modes d’organisation de la fonction RH que l’on dit en plein essor? Comme le fait valoir l’un des forums du congrès Global RH 2011 (17 mars, voir programme ici).

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