Motivation et participation: travailler mieux ET gagner plus

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Pour contrer l’absentéisme, rien de tel qu’un encouragement à l’autonomie du salarié. On s’en doutait mais c’est maintenant prouvé, mesuré, disséqué. L’autonomie horizontale (management par objectifs) réduit de moitié l’absentéisme, là où l’autonomie verticale (moins de pression hiérarchique) tend à le réduire de 25%. L’enquête Réponse (Relations professionnelles et négociations d’entreprise) pilotée par la Dares (sur les données de 2930 entreprises), donne lieu à une note d’analyse du Centre d’analyse stratégique axée sur la relation entre «participation des salariés et performance sociale» dans le contexte actuel de sortie de crise. Statistiques à l’appui, il est démontré que la confiance accordée au salarié, comme tout ce qui tend à donner plus de sens à son travail au quotidien, a plus d’impact sur la performance sociale (mesurée par l’absentéisme) que la participation aux résultats (épargne d’entreprise, actionnariat salarié).

Ce qui n’empêche, du côté des pouvoirs publics, de remettre le couvert pour prôner une plus grande attention à la conjugaison des  mécanismes de la participation. Cela ne vient pas du cabinet du Premier ministre, mais de l’organisme censé lui apporter une aide à la décision, le CAS (centre d’analyse stratégique). Six mois plus tôt (voir notre billet du 18 juin 2010), les mêmes analystes du CAS lançait une douzaine de propositions sous l’angle «gouvernance et participation». Et d’attirer, notamment, l’attention des administrateurs sur la prise en compte -bien informée- des indicateurs sociaux (turn-over, absentéisme, climat social, etc). Prise en compte qui permet de mieux anticiper les risques.

Cette fois, c’est une analyse croisée des mécanismes financiers et non financiers de la participation qui sont scrutés. Sous l’angle de leur effet sur la «performance sociale». Le plaidoyer est clair: l’intéressement ne joue favorablement et durablement sur la motivation des salariés que si l’entreprise le pratique en complémentarité d’un plan d’épargne d’entreprise (PEE ou Perco). Et, surtout, en combinaison avec une autonomie accrue. Bref, une culture participative «cohérente»

Il est aussi souligné que «les salariés peuvent réagir négativement à ce qui rime pour eux à «plus de risques partagés» s’ils ont le sentiment de n’avoir aucune prise sur les décisions liées aux performances de l’entreprise, donc à leurs rémunérations.

Tout est lié. Et «validé statistiquement», insiste le rapport du CAS. Ainsi, l’actionnariat salarié ne joue-t-il dans le bon sens sur la motivation que s’il y a représentation des salariés dans les instances décisionnelles. Et encore! Cela dépendrait plus du mode de gestion du capital de l’entreprise que de l’exercice d’un droit de vote dans ces instances.

L’analyse du CAS détaille aussi l’importance de la communication dans ce contexte. Boîte à idées, journal d’entreprise, opération portes ouvertes, charte ou projet d’entreprise, enquête de satisfaction, action qualité… Qui n’ont là encore d’impact significatif que s’ils partent d’une réelle volonté de développer la «culture participative» au sein de l’entreprise.

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