Entreprises (et DRH) en quête de leaders

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Signe des temps? Au classement des priorités 2010, selon diverses études livrées cette automne, le développement du leadership dans les entreprises est devenu le défi numéro un pour les DRH. Signe d’une certaine lucidité en sortie de crise? Période où il est besoin de mobiliser, de motiver les équipes, de donner du sens à l’action? Période dans laquelle une vision purement comptable du management n’y peut guère?

En tout cas, les réponses des DRH aux enquêtes du Boston Consulting Group (BCG) et d’IBM sont éloquentes. Pour les analystes du BCG (enquête dans 109 pays, voir le communiqué de présentation  des résultats ici), quatre axes de préoccupation majeurs s’en dégagent: le développement du leadership, la gestion des talents, l’engagement des collaborateurs, la planification stratégique des effectifs. Quatre axes confortés, selon ces analystes, par le constat de ce qui distingue les entreprises performantes des autres: « High-performing companies focus their efforts on fewer, more carefully chosen HR-related projects in areas such as recruiting and leadership development ».

«Working beyond Borders» : selon cet intitulé de l’étude d’IBM (réalisée auprès de 700 DRH dont une trentaine en France, voir ici), au delà de ces thèmes de focalisation (gestion des compétences et des emplois) qui ne sont pas vraiment une nouveauté pour la fonction RH,  l’enjeu de fond est de savoir «travailler au delà des frontières». Et les frontières en question ne sont pas seulement géographiques. Savoir travailler avec les partenaires, les clients, les fournisseurs. Savoir travailler entre fonctions, entre métiers, au sein de l’entreprise. Savoir  travailler au delà de ses compétences personnelles, en déléguant à d’autres, en se formant pour en acquérir.  

Autant dire, selon l’étude d’IBM, que cela signifie, pour les DRH, mettre son attention avant tout sur ceux qui sont capables de mobiliser l’intelligence collective, c’est-à-dire les leaders. «La mobilisation de l’intelligence collective repose sur la capacité des organisations à encourager le travail en équipe et le partage des connaissances», est-il rappelé.

Parmi les impératifs relevés par cette étude, permettre à des leaders créatifs d’émerger de cette façon, affranchie des «frontières», signifie, de la part de la fonction RH, sur le plan opérationnel, se sentir confortable avec une approche du leadership distribué ou virtuel, avec des leaders à l’aise avec des notions de pouvoir informel; mais aussi permettre le développement de leaders «borderless», capables de combiner les talents; et préparer des programmes de développement du leadership en relation avec des opportunités d’innover, voire de générer du «business».

Et c’est, en effet, dans ce sens là que les DRH doivent assumer leur position de stratège. Positionnement de plus en plus sensible en France si l’on en croit le baromètre RH (3ème édition de l’étude ESSCA-Bodet, sur l’organisation du travail de la fonction RH, sur ses outils et ses contraintes, voir les résultats ici). Un DRH stratège n’est pas seulement celui qui occupe autre chose qu’un strapontin au comité de direction. Tel est le cas, selon les réponses fournies par les DRH pour l’établissement de ce baromètre, de 70% d’entre eux. Un DRH stratège sait aussi se faire des alliés. «Les DRH ont besoin du soutien des managers dans l’accomplissement de leurs missions RH et tentent de construire avec eux une relation privilégiée», commentent les responsables de cette enquête. Vaste programme qui appelle à commentaire: «les journées ont beau être longues, les têtes plutôt bien faites, la motivation stratégique, sociale et de gestion a beau être là, ça fait tout de même beaucoup!», estime, sur son blog, Marie-Pierre Fleury. Et de suggérer: «à quand le big bang de la fonction RH? ».

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