Evaluation, motivation, reconnaissance individualisée : tout ou presque reste à faire

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Dans la recherche de compétitivité, le thème majeur de la gestion des talents, en tant que capacité à attirer et retenir les compétences nécessaires au développement de l’entreprise, est devenu central. Favoriser l’émergence de leaders, repérer les talents dans et hors de l’entreprise, mais aussi former, analyser, gérer et planifier, aligner cette gestion prévisionnelle sur la stratégie et les besoins de l’entreprise : autant de composantes requises d’une DRH up-to-date. Et pourtant, diverses études continuent de souligner les lacunes qu’il reste à combler sur chacune de ces composantes.

Dans 77% des cas, les professionnels des ressources humaines ne savent pas de quelle manière le potentiel des salariés impacte les résultats financiers de leur entreprise. Rien d’étonnant à ce que les données recueillies dans le cadre de la gestion des talents n’interviennent guère dans les décisions stratégiques de l’entreprise. Certes, ce constat est émis, sur la base d’une enquête auprès de 590 entreprises dans le monde, par la société SHL. Et celle-ci est elle-même à l’origine de la conception et diffusion d’une solution visant l’évaluation dite « objective » des talents. Mais le fait est bien là.

La faute en revient au déluge de données auquel sont confrontées les équipes RH. Le fameux phénomène du big data … et de sa prise en compte qui n’en est encore qu’à ses débuts. Ce qui, pour résumer, dédouane en partie les DRH, du fait de la difficulté croissante à exploiter l’information.

Moins conjuguées au futur – (quoique!) – les mesures susceptibles de maintenir la motivation et l’engagement des collaborateurs ont fait l’objet d’une observation du cabinet de recrutement Michael Page dans le cadre de l’étude Global RH 2013 (menée auprès de 4300 responsables RH dans le monde). Sur chacun des grands thèmes abordés – conduite du changement, formation, marque employeur –, les entreprises européennes se distinguent par une certaine prise de conscience mais aussi une mise en pratique reconnue comme insuffisante. Ainsi la culture d’entreprise est un enjeu important pour 57% des entreprises européennes (pour 67% des entreprises françaises), mais les actions engagées en faveur des relations avec les collaborateurs et la conduite du changement ne concernent qu’un peu plus d’une entreprise sur deux. Avec une disparité, cependant, selon les secteurs d’activité : plus d’actions engagées dans les entreprises du secteur Finance par exemple que dans le secteur de l’énergie.

De même, pour la formation, moins d’une entreprise européenne sur deux (43%) et seulement 36% des entreprises françaises, mettent une priorité en 2013 sur la formation des salariés comme support de motivation. Quant à la marque employeur, elle ne semble guère s’imposer parmi les préoccupations premières des entreprises européennes puisque seules 19% d’entre elles (12% en France) déclarent prendre les moyens de mettre en place des actions concrètes sur ce volet de la relation employeur-employé.

Selon le cabinet de recrutement Robert Walters, force est de constater que, même et surtout en période de tension économique, le salaire n’est plus la raison principale de la fuite des talents. Les raisons ne manquent pas de la voir au contraire s’amplifier : démotivation, lassitude, manque d’équité. « Sans compter le feed-back, encore trop peu pratiqué, la qualité et la diversité du poste, la visibilité sur la carrière à moyen terme, l’opportunité de réaliser des projets transverses, sont autant d’éléments que les managers peuvent utiliser pour consolider leurs équipes », commente-t-on chez Robert Walters. Sous entendu : on ne voit ces leviers que trop peu utilisés dans les entreprises. Et d’ajouter : dans les mécanismes de la reconnaissance et de l’individualisation qui sont au coeur de la motivation des cadres, les indicateurs de performances – et leur présentation – sont indispensables. Le dosage idéal, selon ce cabinet spécialisé : 2 ou 3 critères individuels, 1 ou 2 objectif(s) pour l’équipe, 1 ou 2 critères au niveau de l’organisation. Vous avez dit : une gestion – et une évaluation – vraiment objective(s) des talents !

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