Adapter les processus d’évaluation aux hiérarchies plates

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L’adoption des hiérarchies plates par les entreprises, de plus en plus fréquente, reflète une certaine prise en compte de l’évolution des comportements d’une génération à l’autre. Notamment la montée en puissance du travail en équipe et en réseau, qui tranche avec l’organisation de la vie en entreprise, structurée à coup de promotions, qu’ont connue les générations précédentes.

 La réduction du nombre de « couches » hiérarchiques est, de plus, l’une des caractéristiques des organisations marquées par une forte culture d’entreprise, qui n’ont pas trop besoin de souligner les différences entre divers niveaux de responsabilité.

Mais si cette tendance est particulièrement dans l’air du temps, c’est aussi et surtout parce qu’elle correspond à une recherche de productivité et d’efficacité, de réduction des pesanteurs bureaucratiques et de maîtrise des coûts.

Même au sein de ces organisations plates, évaluer le travail effectué par chacun reste nécessaire, ne serait-ce que pour éviter certains dysfonctionnements ou lacunes qui risquent de rejaillir sur la façon dont est géré le personnel. En voici quelques exemples, concernant :
- la gestion des talents : en l’absence d’un dispositif d’évaluation adéquat, la détection du potentiel des salariés et l’élaboration de plans qui permettent d’optimiser ce potentiel, deviennent illusoires.
- la gestion de la masse salariale : faute de disposer d’un outil objectif de suivi de la contribution de chacun, des déséquilibres peuvent s’y glisser, source habituelle de mécontentement des salariés.
- la gestion de la formation : même constat que ci-dessus, la détection des besoins de formation, pour assumer certaines responsabilités ou activités supplémentaires, dépend directement du dispositif d’évaluation.
- le manque de compétences pour assurer l’évaluation : si l’on s’en tient au modèle traditionnel d’évaluation par le supérieur hiérarchique, moins il y a de niveaux dans la hiérarchie, moins il y a d’évaluateurs et plus ceux-ci ont du mal à trouver le temps pour ce faire .
- le manque de culture de l’évaluation : la mise en œuvre d’un modèle d’évaluation pour une entreprise qui n’en a pas l’habitude, peut entrer en conflit avec la culture de l’entreprise.

Le mode d’évaluation préconisé pour ce type d’organisation est l’évaluation ouverte ou “évaluation à 360°”. Dans cette modalité, le salarié décide lui-même sur quels critères et par qui il va être évalué (son supérieur hiérarchique, ses collaborateurs, ses subordonnés, ses clients internes ou externes, ses fournisseurs et partenaires). De plus, au cours du processus d’évaluation, tout employé peut spontanément évaluer un de ses compagnons. La comparaison des réponses fait l’objet d’un debriefing et d’un entretien avec l’évalué, l’objectif étant généralement de faire le bilan des compétences acquises et de celles à développer. L’ensemble du processus peut être conduit en interne, par la direction des ressources humaines, ou confié à un consultant extérieur.

Mais pratiquer l’évaluation ouverte ne va pas sans un certain degré d’implication et de maturité de la relation employeur-employé qui ne se trouve pas forcément dans toutes les entreprises. La DRH, dans ce contexte, doit non seulement tenir compte des résultats de l’évaluation de chaque salarié, mais aussi s’assurer que les décisions prises par chaque salarié dans ce processus d’auto-évaluation fassent elles-mêmes l’objet d’un suivi. Et être prête (et équipée) en conséquence.

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